【商業解讀】從 IT 報修到 AI 代理，ServiceNow 如何讓企業越買越多？

AI 如果能替企業處理報修、開通帳號、追蹤訂單，原本讓員工操作的軟體，會不會因此少賣幾套？這是理解 ServiceNow（NYSE：NOW）時，很值得先問的一個問題。

2026 年第二季，ServiceNow 的訂閱營收來到 38.77 億美元，年增 24.5%。它一方面幫企業減少人工處理工作，另一方面又要讓企業擴大採購。這門生意成立的關鍵，在於客戶買的究竟是「給人用的帳號」，還是「讓一件事順利完成的能力」。

這篇先從一個新進員工的報到流程開始，接著拆開它的訂閱、AI 用量與大客戶擴張，最後回到財報：為什麼營收成長不錯，兩種營業利益率卻差了二十多個百分點？

資料截至 2026/10/18，財務基準為 2026 年第二季及上半年；第三季業績預定 10/28 公布，本文不把展望當成實績。金額除另註外均為美元。

資料來源：第二季業績公告。

資料來源：第三季業績公布日。

先認識 ServiceNow：客戶付錢，買的是跨部門把事情辦完

想像一位新同事下週報到。人資要建立資料，主管要核准權限，IT 要準備電腦與帳號，總務還得安排門禁。如果每一步都靠寄信、傳訊息與手動追蹤，某個環節一漏掉，人到了，工作卻還沒辦法開始。

ServiceNow 提供的平台，可以把申請、核准、派工、執行與紀錄串起來。上述情境是方便理解的示意；實際流程由企業配置。它連接既有系統，讓負責的人知道下一步，也讓管理者查得到卡在哪裡。

付錢的是企業與政府機關；使用者則可能是 IT 人員、人資、客服、主管及一般員工。官方第二季簡報列出的全球客戶數超過 8,800 家，但這個數字的基準是 2025 年底，不要誤讀成當季新增客戶。

資料來源：四類工作流程（PDF 第 4 頁）。

資料來源：全球客戶範圍與統計基準（PDF 第 6 頁）。

從圖中可以看出，它可以先從 IT 服務管理進入一家企業，再延伸到人資、採購、客服與自建應用。對讀者而言，最重要的不是背下產品名稱，而是理解：同一個客戶，可能把越來越多工作交給同一套平台。

也因此，商業問題從「今年多賣給幾家公司」往前走了一步：已經進來的客戶，會不會持續使用，並增加採購？

錢怎麼收：訂閱是主體，導入服務是另一筆帳

第二季總營收為 39.87 億美元，其中訂閱約占 97%；專業服務與其他收入為 1.10 億美元。這個比例說明，它的主要收入來自持續提供軟體服務，而不是每完成一次顧問專案才收一次錢。

季報說明，訂閱服務通常採多年期合約，典型期間約三年，並按年開立帳單。雲端服務的收入通常在訂閱期間分期認列。因此，簽下三年合約、開出一年的帳單，以及本季認列收入，是三件不同的事。

一份企業合約的價值，取決於買哪些產品、適用的授權範圍、方案與用量等條件。不是公司每一位員工，都用同一個公開單價計費。導入、流程整理與系統整合也需要資源，可能由 ServiceNow 或合作夥伴承接，不能全部當成 ServiceNow 的訂閱收入。

資料來源：季報：收入認列、銷售模式與成本結構（報表頁碼 34–35）。

用單位經濟來看，可以先抓住一家客戶在一段合約期間內留下的貢獻：訂閱與用量收入，扣除雲端、維運、客服及相關交付成本，再考慮為了取得、服務及擴大這個客戶付出的銷售與導入資源。研發和管理費用仍要由整體業務承擔。

這是分析框架，不是公司揭露的單戶毛利公式。公開資料沒有讓我們精確算出每戶獲客成本或回收月數；高續約率也不能直接代替這些數字。

658 家大客戶：成長不只來自把名單拉長

資料來源：年合約價值超過 500 萬美元的客戶（PDF 第 16 頁）。

2026 年第二季，年合約價值（ACV）超過 500 萬美元的客戶有 658 家，前一年同期為 533 家。這群客戶的平均 ACV，也由約 1,440 萬增加至 1,520 萬美元。

這是兩條不同的成長路徑：更多客戶進入大額採購門檻，已在這個級距的客群整體平均合約價值也提高。不過，這不是固定同一群客戶的逐戶比較，不能直接把平均值增加當成每家客戶都漲價。

回到新員工報到的例子：一家企業先買 IT 管理，使用順暢後，再把人資服務或採購流程接進來，就有機會擴大合約。流程、權限、歷史紀錄及內部訓練累積越多，換平台也需要重新整理。這是平台可能形成黏著度的原因，而非保證客戶永遠不離開。

公司公布的第二季續約率為 98%，但定義很重要：它以流失客戶的 ACV 計算，並非單純數有幾家公司續約；通常也不反映仍留下的客戶增加或減少採購。98% 續約率不是淨收入留存率，更不表示所有舊客戶的預算都維持原狀。

資料來源：季報：大客戶與續約率定義（報表頁碼 32–34）。

這讓下一個問題更清楚了：如果 AI 減少人工操作，平台要如何繼續增加每家企業的付費價值？

AI 開始動手做事，計費也從方案延伸到用量

ServiceNow 在 2026 年 4 月宣布，AI、資料連接、工作流程與治理能力納入整體產品組合。官方文件列出 Foundation、Advanced、Prime 三個層級，從輔助與日常自動化，逐步延伸到代理工作流程與更完整的自主執行能力。各產品的可用功能與權益仍依合約而定。

資料來源：2026 年產品方案調整。

資料來源：產品層級與權益說明。

這個變化不能再簡化成「買原本軟體，再加購一個聊天機器人」。企業採購的是不同程度的自動化能力，AI 實際執行工作時，還有用量規則。

依 2026/10/8 生效的 ServiceNow Otto 官方說明，AI 功能使用以 assists 計量，額度依合約約定並在帳戶層級彙總；通常以 12 個月為一期，超出額度時公司可另行開帳。

例如，一次聊天摘要消耗 1 assist；小型代理工作流程依 1 至 4 次工具呼叫計為 25 assists，中型為 50，大型為 150。這些是用量單位，不是美元售價，也不是成功解決一件問題的保證。執行更多步驟，與替客戶創造更多價值，仍須分開驗證。

資料來源：Otto 用量定義與操作計量表，第 3–7 頁。

對 ServiceNow 而言，機會是把原本需要人操作的工作，轉成平台替客戶執行的工作，讓收入有方案升級與用量擴張的空間。對客戶而言，則要比較「軟體、導入與 AI 費用」和「真正減少的工時、等待與錯誤成本」。省下多少工時，不會自動全部變成軟體商的收入。

公司表示第二季 AI 的 ACV 已跨過 10 億美元。這代表年合約價值達到一個規模，並非這一季已認列 10 億美元 AI 營收；也不能把它直接加到訂閱營收上。

資料來源：第二季 AI ACV 公告。

290 億美元合約在手，為什麼還要看收入認列時間？

資料來源：RPO 與 cRPO 趨勢（PDF 第 14 頁）。

截至第二季末，公司已簽約但尚未認列的履約義務（RPO）為 290 億美元；其中預計未來 12 個月認列的 cRPO 為 132 億美元，固定匯率年增 21.5%。

這提供了未來收入的可見度，但不是銀行帳上的現金。RPO 包含遞延收入，也包含未來才會開帳的不可取消合約金額；合約拉長，總額可能增加，卻不一定讓明年的收入同步加速。

還有一個容易被成長率遮住的細節：公司說明，第二季的美國聯邦政府需求，使部分自建環境訂閱收入從第三季提前到第二季認列。這類授權有較大部分在交付時認列，與雲端訂閱逐期認列不同。

因此，24.5% 的訂閱營收增幅，不能全部解讀成同樣速度、每季重複的需求成長。閱讀下一季時，應把 cRPO、合約期間、匯率及收入認列組合一起看；併購帶入的業務，也要和原有業務成長區分。

資料來源：第二季超出預期的原因與收入認列說明。

資料來源：季報：RPO 定義與影響因素（報表頁碼 31–32）。

AI 訂單增加，毛利率卻沒有一路往上

資料來源：訂閱與服務的調整後毛利率（PDF 第 21 頁）。

第二季的 non-GAAP 訂閱毛利率為 80.5%，低於前一年同期的 83%。GAAP 口徑則約為 73.5%，同樣比去年低。這提醒我們：軟體平台可以擴張，但多服務一個客戶、多執行一些工作，仍然有成本。

季報列出的成本增量包括人員、資料中心與軟體、公有雲服務，以及收購無形資產的攤銷。管理層也表示，全年毛利展望反映更多客戶使用大型雲端合作夥伴，以及 AI 採用加快。資料沒有把 AI 推論成本單獨拆出，不能把毛利率下降全部歸因於 AI。

資料來源：季報：訂閱成本與毛利率變化。

從單位經濟來看，真正要驗證的是：多收的方案與用量費，能否超過多出的交付成本。若客戶用量增加卻大多落在原有額度內，成本可能先上來；若升級與額外採購跟得上，才有機會形成更好的獲利。這是需要持續追蹤的機制，不能只看 AI 合約金額就下結論。

4% 與 29.5%：兩種營業利益率，中間差了什麼？

第二季 GAAP 營業利益為 1.62 億美元，利益率約 4%；non-GAAP 營業利益為 11.73 億美元，利益率約 29.5%。

兩者差額 10.11 億美元，主要來自加回股票薪酬 6.55 億、收購無形資產攤銷 2.19 億、企業合併及相關成本 0.75 億，以及資遣成本 0.62 億美元。這裡的股票薪酬採損益調節表口徑。

資料來源：GAAP 與 non-GAAP 營業利益調節。

調整後數字可以協助觀察部分核心營運表現，但股票薪酬仍是取得人才的代價；攤銷雖不等於當季現金流出，背後收購也曾經要付錢。季報顯示，Armis 在 4 月完成收購，初步收購對價約 76 億美元，以現金支付。

資料來源：季報：Armis 與 Veza 收購（報表頁碼 12）。

所以，這季應同時看到兩個結果：調整後營業利益金額增加，但 GAAP 營業利益較去年減少。把兩個口徑接起來，才能判斷平台成長與擴張代價各占多少。

自由現金流也要拆：加回的現金，不等於沒花過

第二季營業現金流為 5.87 億美元，購置不動產與設備支出為 1.14 億美元。先用兩者相減，得到 4.73 億美元。

公司公告的 non-GAAP 自由現金流則為 6.34 億美元，因為另外加回 1.61 億美元的企業合併及相關現金支出。兩個結果各有定義，不能把後者直接說成「這季所有支出後剩下的錢」。

收購公司的價款也另列在投資活動。即使訂閱業務產生正現金流，集團同一期間仍可能因為收購、還債或買回股票而消耗更多資金。這些是另一層資本配置問題。

而且企業訂閱開帳有季節性。把期間拉到上半年，營業現金流為 22.57 億美元，扣除設備等支出 2.55 億後為 20.02 億美元；公司加回相關成本後公布 22.99 億美元。兩種口徑應跨相同期間比較，不能把第二季直接乘四推全年。

資料來源：現金流量表與自由現金流調節。

回到問題：AI 能不能讓這套平台更值得付錢？

ServiceNow 的成長邏輯，是先進入一個重要流程，再擴大服務範圍，讓企業在同一平台上完成更多事情。AI 把「協助員工操作」推進到「代替員工執行」，因此也帶來新的方案與用量收費機會。

但機會能否變成好生意，要通過三個檢查。第一，客戶是否持續擴大採購：續約率之外，還要看大客戶與合約成長，並辨認是否來自併購或期間改變。第二，增加的工作能否留下利潤：追蹤訂閱毛利與交付成本。第三，股東最後得到什麼：把 GAAP、股票薪酬、現金流及收購支出接起來。

它的優勢在於已有企業流程、資料連接與權限管理基礎；挑戰則是證明新 AI 能力值得額外預算。在企業同時考慮既有軟體供應商、自行開發與其他 AI 工具時，省下時間只是起點，可靠度、整合成本與總費用都會影響採購。

看懂 ServiceNow，最後要追的不是 AI 做了多少次，而是客戶願意多付多少，以及多收的錢留下多少。這才是從產品故事走回財報的那條線。

圖像均取自公司官方 IR 素材；封面為 2026 Financial Analyst Day 官方封面，內文配圖為第二季法說簡報。原圖版權屬 ServiceNow。文中情境、推導與商業判讀為 IR Decode 整理，並非公司提供的客戶報價或投資報酬保證。

資料來源：封面素材（PDF 第 1 頁）。